详谈:赵鹏

Management
Interview
Author

Shitao5

Published

2024-01-06

Modified

2024-01-16

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总序

  • 采访、记录和研究的目的是对抗遗忘,让后来的人可以真正做到站在前人的肩膀上前行,而不至于陷入不断重蹈覆辙或者不断重新发明轮子的怪圈中。

1 创业和产品

  • 当时所有团购网站全遇到了这个问题:一爆全都有,不爆全没有,留不下流量。用户只对价格敏感,对平台没有忠诚度,所以是典型的“剩”者为王。

  • 进攻难,体体面面地撤退更难。什么叫体面?以后作为一个自然人要见人,作为一个做事的人要做事,两项都顾住了,就叫体面。咱们撤退的时候要像个正规军的样子。

  • 如果让我抽象地说什么是正事,大概就是,与越多的人有关的、越重要的事,就是正事。

  • 帮别人花钱的事没有帮别人赚钱的事重要。

  • 其实信任感的关键叫闭环,说好的就是说好的,正心诚意,知道的就是知道,不知道的就是不知道,聊正事不能临时想答案,说好的答案就一定要给人家闭环,要 deliver (践行)。

  • 创始人重要不重要?很重要。但到底有多重要?我看也没多重要。要弄明白你吃谁的饭,你把牛人组织在一起,且让人家心情愉快,有成长感,有成就感,有归属感,这些是你厉害的地方。创始人充其量就是一个部落的酋长,你打仗有战士厉害吗?采摘有大姐厉害吗?跳个大神你也跳不过祭司。需要有你这么一个酋长,但是可不能妄自尊大。最不妄自尊大的方法就是把利益分了,所以我们是勇敢地分。

  • 你其实不知道你一定能行,创业的本质就是瞎子摸象,千万别还没出发呢,就弄了个顶层设计,第三年就已经把 model (模式)说清楚了。

  • 我们看三类现象,第一,在朋友圈发招聘信息的人,请问是经理人多,还是创业公司老板多,还是职业招聘者多?肯定是老板多。第二,在饭局上说,哎呀,你们给我推荐个人啊,最近可愁了。请问这种人是创业者多,还是职业招聘者多?肯定是创业者多吧。第三,从我们平台上来看,正月初一在那里聊牛人的,也是老板多得多。所以这就是生活,生活中本来就是直聘的,就是小公司的大老板、大公司的 line manager (部门经理、业务主管)自己来找人的。

  • 任何企业,今天不管多有品牌,多给得起 offer (出价),都千万不要把自己当甲方,只要你想追的是那个前 20% 的人,你就绝不是甲方。

  • 非常多的创新其实是利用现代意义上的技术和产品,给了一个可以还原的、简单而优美的东西的场景。

  • 创业要珍爱生命,远离模式,远离顶层设计,远离确定性,远离用确定性的方法去考核事情。

  • 要按牌理出牌,敬畏无常,拥抱不可知。创业按牌理出牌是有的,比方说钱永远是不够的,融资是不能停的,除了热爱用户以外,其他都是瞎扯,你吃谁的饭你就敬着谁,你不知道吃谁的饭,或者知道了还不敬着,那就是早死晚死的问题,这都算是按牌理出牌。

  • 我们伺候的是用户,不是某一个“帝国”,不是某座城墙范围内的疆土。用户是不会被任何人锁在他的城墙里的。

  • 负向方法论的意思是说,败了就败了呗。我们家常自问一个问题,这一组创新如果败了,试问咱公司还在不在?这一组创新败了,试问你的锐气还在不在?这一组创新败了,试问团队的荣誉感还在不在?综上都在,你就干。有一个不在了,你就想想再干。

  • 我们不弄一堆“官”,“官”在企业里面是非常害人的,企业一定不是靠权力去驱动的。

2 人和资本

  • 企业最大的成本是沟通成本,企业任何的组织架构设计,汇报线设计,只要让沟通成本变高的,就一定是不划算的。

  • 我们把审批流分为真批和假批。真批是什么意思?这个上级比你懂,比你懂的人帮你批,是有意义的,他知道怎么批,批还是不批。

  • 创始人这种“鬼东西”其实是非常危险的。为什么?一个企业的创始人理论上是无所敬畏的,除了国家法律不能触犯,跟董事会说好的不要去碰,其他谁管你啊?一不小心就没有人管着你。一个企业 200 人,就觉得自己是神一般的存在,这是创始人这个物种,所以企业文化和企业规则千万不要认为是用来管员工的,一定是用来管创始人的,明明白白说好,贴到墙上,就不要去犯。权力是非常害人的东西,创始人是一个有权力的岗位,所以千万要管住自己。我们家的一个方法就是各干各的。

  • 工业上的聪明:第一,总是能明白人家啥意思;第二,总是能让人家明白自己啥意思;第三,遇到一个课题能够相对快速地形成思路去解决;第四,始终能稳在重点上,不机会主义,不跑偏。综上,在一个工业生产的环境下就是一个聪明人。

  • 技术上一个人非常优秀,但在他的工作领域长期被埋没,这种情况通常是一个假命题。一个厂子可能最近在战略上遇冷,但是人家能够从零崛起到这个地位,一定是下过童子功的。如果是一个技术公司,那它的工程师文化和工程师培养上,也一定是下过童子功的。在这个层面,一个人永远起不来,非说是这个企业文化有问题,埋没人才,通常不要相信,不要有侥幸心理,这是一个负面的例子。

  • 其实公众不断在迭代,不断在革新,你要对个标的话,最好对一点 ability 层面的。锋哥(一位算法工程师)告诉我,判断工程师特简单,上大学的时候认真练了童子功,认认真真敲了几年代码,认真琢磨计算机是怎么工作的,人跟计算机是怎么工作的,然后到现在为止,虽然已经 30 多岁,仍然以敲代码为乐趣,尚未出现“敲代码敲下去永远敲不过年轻人”的中年危机,这就是好工程师,熟不熟悉你们家的路子,没关系的。

  • 做一个事的人,攻克一个难题的人,不需要有那么多经验。但是管一堆人的人,我觉得有点年龄、有点阅历是好事。所以你让我弄一个 24 岁刚毕业两年的人去一个分公司管 100 人,我真的不敢。他需要时间去积累对人与人之间互动规律的认知,甚至直觉。但是有一个技术难题放在这儿,一个 24 岁的人给办了,一点都不奇怪。

  • 离开业务场景,离开解决实际问题,离开创造价值,那不是企业,是实验室。企业当然可以供养实验室,但既然是企业,就不要离开工业谈别的。

3 市场和竞争

  • 创业者能创则创,创无可创,就坐下来聊商业。商业对于创业者来说是一个结果,既不是第一追求,也不是底层追求,更不是每天的乐趣。所以创有可创,为什么不创?创无可创,为什么不合?

  • 快和准是衡量人才资源与岗位资源配置效率提升的两个维度。

  • 一个人哪怕再有本事,来到一个新组织,就是弱势群体。你不去有计划地安排,努力让人成为这个组织的一员,实质上就是对他进行孤立。

  • 离开用人权的授权就是耍流氓,离开招聘权的用人权就是耍流氓,不是从一开始就接触,只能三面的招聘权就是耍流氓。

4 公司历程

  • 创业公司的幸福就是,这个月挣的钱比花的钱多一块,这是一个决定性的拐点。

  • 0 到 1 的时候,最怕不知道哪儿对了、哪儿错了,也就是怕噪音。

  • 当你可以给这个行业创造一个数量级的价值,但收的是低一个数量级的价格时,你一定是站着挣钱的。当你给人家创造了一个 10 数量级的价值,却问人要一个 10 数量级的价格时,你一定是趴着挣钱的,蹲都蹲不起来。

  • 消红点模型,就是说任何人的微信本来都很干净,可是某一天累积到一定程度,就都不再去消微信红点了。这个模型告诉我们,当一个求职者的红点多到懒得消的地步,他就不会回你了。所以你一定要控制这个数量。

  • 一个企业要想保持创新、创造,一定要有多个人说话,要有各自发展的机会,一定不要弄成一个人拿着尺子衡量所有人,那就完蛋了。

  • 一个职业人是没有职业收获期这一说的,只要你还在干,就是成长期。职业人始终是年轻的。基于这样一个基本观点,我对 rank (层级)这个东西就没有那么敏感。

  • 企业的 rank 不是通货,企业以解决问题为核心,比解决问题更牛的事发现并定位问题。

  • 企业是靠权力运转的吗?如果靠权力运转,逻辑上我们就认为官大的一定牛,那请问自下而上的决策何以实现?所以创造型的企业尤其应该去 rank 化。拿 rank 给小朋友搭建职业成长路径,可能是又老又大的企业干的事,又新又大的企业都未必这么干。

  • 我觉得人类社会,有良知的人占绝大多数,因此任意一个企业,有良知的人都占绝大多数。如果你摔了飞机还不好好干,你这个企业还有什么向心力?因为一个企业在成长过程中遇到的最大的挫折,乃至于不可逆的挫折,乃至于让它元气大伤的挫折,一定是员工的荣誉感挂掉了。就是我到底是何人,竟然在此地干着此事,挣这点钱?

  • 创业者希望寻求决战,我觉得往往是焦虑的表现。其实是没有这种机会的。

  • 我说你就守住这两条线,上不祸及父母,下不殃及子女,挣这个钱就好了。所以三观其实很简单,都是老百姓草根的东西。

  • 投资吧,其实就是一个胜算的判断方式,赔率的判断方式。如果赔率很高,胜算很低,就不会真的有人投。所以投资人其实是要研究你这个事情的确定性,但创造型公司最大的价值在于它的不确定性,这又是一组悖论。设法把你的不确定性中的确定性找出来,然后按照投资人的模型、结构、算法,翻译成能够让他同意的过程,是财务顾问、是 FA 的价值。当然如果你在投资界有认认真真的几个好朋友,他们也会说我们的语言大概是这样说的,你那套语言是不 work 的。每个创业者都要面对资本市场,也是个学习的过程。

  • 这个组织凝聚了一拔优秀的人,这拔优秀的人能够按照一个大家比较认可的规则一起做事,从而能够有一些发现新问题、定义新问题、解决新问题的能力,简称进化力。这是这个组织唯一有所谓护城河的地方,也就是它的组织能力。

  • 组织中的人相信组织的 leader 吗?他凭什么相信你?是因为他笨,你洗了他的脑吗?不是吧?所以我觉得这是最难建设的力量,但是一旦建起来以后,人对了,事早晚就对了。人不对,事再对,早晚也是去沟里了。所以你说有没有护城河,我也不觉得这是护城河,这算生命力吧。河焉以护城,长城焉能挡住匈奴铁骑,还是得靠人。所以我们能攻则不守,绝不守。

5 个人和早年经历

  • 你说你是个十几年的销售组织管理者,你是一个或许能排到前几名的 CMO (首席营销官),这些讲了半天都是技能。我说我是个 leader,我最大的成就感不来源于我自己怎么样,而一定来源于团队成员怎么样,我整日乐此不彼。

  • 譬如说雇主品牌的建立以准为美,不以大为美,你是谁就是谁,说你有多么了不起反而害你。比如说雇主品牌的传播,以在职和离职员工及其家人朋友的口碑传播为主,离职员工对雇主品牌的传播“一夫当关,万夫莫开”,你发一万篇文章都不如这件事情管用。所以看准网衡量雇主品牌最重要的指标,是离职员工愿意推荐自己的亲友去该企业工作,这一个指标金球制胜。所以什么是雇主品牌?它的本质其实是雇主关系这件事情的外化,从而雇主品牌建设一定是由内而外的,一定是从正心诚意开始的,它不是术,是道。

  • 俗话说男怕入错行,入错行毁一生,是因为入错了又不敢勇敢地跳出,从而失去了自己或许能到达的高度、看世界的宽度,以及认识问题的深度。所谓职业成长,归根到底是人的成长。每一个人都要发展,每一个人都对别人的发展负有一定的责任——当然首先是对自己的发展负有根本的责任。

  • 人要有一技傍身。CEO 在家里面不是一个虚的存在,创业公司的 CEO 一定要扎扎实实带一件工作。我今天自己带着的是销售。当然其他工作人家也尊重我,有时候也跟我来合计合计。

  • 你自诩为一个高手的话,就能在万人中发现那个高手,然后心里就会敬佩他。稍微交交手,互相就能产生一种尊重感。内心把人家当乙方,是一个十分错误的想法。选他以前把他当乙方,好像你还能摆摆架子,大家都已经一起合作了,人家真的是乙方吗?你不知道你多重要的事情在人家手里吗?何其不自信的人,才会整天摆甲方心态来满足自己。我们很自信,不需要摆甲方心态。你越这样尊重别人,人家也越这样尊重你。

  • 综上就是一次营销。四步,你的底子是你的用户存留和口碑传播,没有这个底子,千万不要去拉新,白花钱。有了这个底子,你要找到时机,用足够的钱,买到足够多且足够便宜的量。第三是你物料的记忆度和信息传播的清晰度要够。第四,整个过程中,在单位时间内揪住某位同学的频次要足够,否则就是水过地皮湿。

  • 其实整了半天,底子是好产品,好产品直指人心。你解决人家问题了没有,这是结果,你解决的过程中人家舒不舒服,这是感受,结果加感受构成了 NPS。所以我觉得,做产品,想着苹果就好了,人家都不需要解释,就是桃李不言下自成蹊,腹有诗书气自华。

  • 其中有一个战术性的问题,离职的时候与其说见员工人品,还不如说见公司司品。人家要离职,不管主动被动,公司一定要厚道,一定要细致,除非人家真是踩了你的红线。

  • 我觉得一个创始人兼 CEO 存在感太强的话,这个组织很快就被锁死了。我特别相信 timing 这个东西,该等待时机的等待时机。我很少强力去弄一个什么东西,一定要怎么怎么样。

  • 基于人性的企业管理,最宝贵的是让更多人有探索和实现自由意志的机会,而不是说围着贪嗔痴慢疑搞什么个性化管理,我做不到。人性是懒的,所以发明一个非常懒的懒人工作法,我做不到。

  • 职业规划的本质就是一个人要发展,要活得更大,活得更高,换句话说,要看更大范围的世界,要站在更高的楼上看世界,要看到更本质的世界。人活一辈子,能把这几个事越弄越明白,岂不美哉?

  • 我对所有大学刚毕业的小孩的第一个建议是,你千万找一个你喜欢的事,而且要喜欢的是这个是的 daily (日常),而不是这个事的结果。

  • 两个事情的本质,不管是跟一个老板四年,还是兴趣驱动,都是能稳在一个事情上足够久,从而验证一万小时定律。在一件事情上花一万小时,就可以让一个小孩有一技傍身,至少在一个问题上有点真知灼见。而不是说这儿弄了半年,那儿弄了四个月,说啥都知道,干啥啥不行,这是对人的极大不负责,也是对人的最大浪费。

    所以我对小孩的建议很清楚,原点是一万小时定律,为了实现这个定律,要兴趣驱动,兴趣要在 daily,不在结果,然后这个老板、师傅要带你,所以要花足够的时间,找一个你愿意跟他四年的人。如果在本科毕业之后,26 岁,你能实现一万小时定律,你放心,去哪儿都有人抢着要你。

  • 当人们谈大厂的时候其实谈的是三句话。第一是有足够的钱发工资。关于这句话,我想反问,你现在是职业收获期还是职业成长期?在职业成长期,不要太去看大厂的所谓高工资。第二是面子,我在哪儿哪儿工作。那我要问,这个面子对于一个年轻人来说有这么重要吗?你现在要面子还是要里子?第三是培训成长体系,这点我们要给大厂以严重肯定。但是同理,这个人原来是一个阿里 P8,现在在一个创业公司当技术总监,能亲自带你。你到大厂去,有相当于阿里 P8 的人带你吗?所以你预期承认一个培训成长体系,不如承认跟对了师傅对你一辈子的影响。

    最后还有一点,其实是最容易被击破的,叫安全感。在大厂工作真的安全吗?什么叫安全?真正的安全感不是你去了一个水波不兴的水域游泳,而是你游泳的技能可以应对各种水域。大厂创新业务线的人噼里啪啦地掉落,这个事罕见吗?有经验的招聘者看大厂员工,一定会看他原来在哪儿。

    所以,当我们谈到大厂的时候,是在谈收入,谈面子,谈培训,谈安全感,这些创业公司样样都可以谈,而且可能谈得更好。所以我不觉得年轻人一定要去选所谓大厂。

  • 公文的遣词达意,不能以文害意,文宜简不宜繁,宜用浅显词不宜用典,能直接说就别绕着说,能顺着说就别排着说,这是有训练的。写字写清楚的,是有训练的,除了语文课上训练以外,就是靠工作训练。

  • 给领导做文稿服务,好的文章写完之后,脱了稿能讲,不是背出来的,是因为这个东西很顺,讲道理讲的是顺的道理,说知识说的是浅的知识。与其说是文字训练,不如说是思维训练、逻辑训练。

  • 现在有的年轻管理者,认为他是因权力而实施管理,这是一个很大的误解。你奖励一个人还是处罚一个人,归根到底是因为规则。你是一个规则的看守者和执行者,而不是一个可以随意运用规则去打击谁的人。

  • 老谷歌人真心诚意信奉的是依靠技术的力量去解决简单的复杂问题。所谓简单一定是众人皆知,不需要广播也知道它是无数人的问题;所谓复杂就是用传统方法根本解决不好的问题。然后用技术的力量去解决,这是一种信仰。

  • 人类社会这种高度的城市化、现代化、分工化的发展,本身是一种进步,而所有的进步都会带来问题,对职业的困惑就是其中的一种。这个问题怎么解决?是进步的产物,那就靠进步去解决。靠人类驾驭巨大的算力,去帮助解决。如果没有计算机技术的发展,这个问题就只是一个问题。

  • 我为用户创造价值。铁打的用户,流水的股东。用户永远在,只要你为世界、为用户创造了价值。股东来是为了走,10 块钱来的,1000 块钱走,很开心。人家不走,是走得不划算,又对你有信心,这个钱放在别人那儿还不如放在你这人;人家要走,是人家的自由。

  • 我不觉得一个科技公司要建立 50 年长盛不衰的理想,这可能恰恰是屠龙少年最后长了一身鳞甲的表现。我不喜欢壁垒这种词,我们今天的心态就是一个创业者,己所不欲,勿施于人,弄那么多壁垒干什么?如果一个企业存在的最大价值,是让它的十几万人比中国的十几亿人都活得好,那这种价值是这个世界所不支持的。如果这个世界的运作就是为了支持这种事情的存在,那还是跟埃隆·马斯克去火星吧。

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