总序

采访、记录和研究的目的是对抗遗忘，让后来的人可以真正做到站在前人的肩膀上前行，而不至于陷入不断重蹈覆辙或者不断重新发明轮子的怪圈中。

1 创业和产品

当时所有团购网站全遇到了这个问题：一爆全都有，不爆全没有，留不下流量。用户只对价格敏感，对平台没有忠诚度，所以是典型的“剩”者为王。
进攻难，体体面面地撤退更难。什么叫体面？以后作为一个自然人要见人，作为一个做事的人要做事，两项都顾住了，就叫体面。咱们撤退的时候要像个正规军的样子。
如果让我抽象地说什么是正事，大概就是，与越多的人有关的、越重要的事，就是正事。
帮别人花钱的事没有帮别人赚钱的事重要。
其实信任感的关键叫闭环，说好的就是说好的，正心诚意，知道的就是知道，不知道的就是不知道，聊正事不能临时想答案，说好的答案就一定要给人家闭环，要 deliver （践行）。
创始人重要不重要？很重要。但到底有多重要？我看也没多重要。要弄明白你吃谁的饭，你把牛人组织在一起，且让人家心情愉快，有成长感，有成就感，有归属感，这些是你厉害的地方。创始人充其量就是一个部落的酋长，你打仗有战士厉害吗？采摘有大姐厉害吗？跳个大神你也跳不过祭司。需要有你这么一个酋长，但是可不能妄自尊大。最不妄自尊大的方法就是把利益分了，所以我们是勇敢地分。
你其实不知道你一定能行，创业的本质就是瞎子摸象，千万别还没出发呢，就弄了个顶层设计，第三年就已经把 model （模式）说清楚了。
我们看三类现象，第一，在朋友圈发招聘信息的人，请问是经理人多，还是创业公司老板多，还是职业招聘者多？肯定是老板多。第二，在饭局上说，哎呀，你们给我推荐个人啊，最近可愁了。请问这种人是创业者多，还是职业招聘者多？肯定是创业者多吧。第三，从我们平台上来看，正月初一在那里聊牛人的，也是老板多得多。所以这就是生活，生活中本来就是直聘的，就是小公司的大老板、大公司的 line manager （部门经理、业务主管）自己来找人的。
任何企业，今天不管多有品牌，多给得起 offer （出价），都千万不要把自己当甲方，只要你想追的是那个前 20% 的人，你就绝不是甲方。
非常多的创新其实是利用现代意义上的技术和产品，给了一个可以还原的、简单而优美的东西的场景。
创业要珍爱生命，远离模式，远离顶层设计，远离确定性，远离用确定性的方法去考核事情。
要按牌理出牌，敬畏无常，拥抱不可知。创业按牌理出牌是有的，比方说钱永远是不够的，融资是不能停的，除了热爱用户以外，其他都是瞎扯，你吃谁的饭你就敬着谁，你不知道吃谁的饭，或者知道了还不敬着，那就是早死晚死的问题，这都算是按牌理出牌。
我们伺候的是用户，不是某一个“帝国”，不是某座城墙范围内的疆土。用户是不会被任何人锁在他的城墙里的。
负向方法论的意思是说，败了就败了呗。我们家常自问一个问题，这一组创新如果败了，试问咱公司还在不在？这一组创新败了，试问你的锐气还在不在？这一组创新败了，试问团队的荣誉感还在不在？综上都在，你就干。有一个不在了，你就想想再干。
我们不弄一堆“官”，“官”在企业里面是非常害人的，企业一定不是靠权力去驱动的。

2 人和资本

企业最大的成本是沟通成本，企业任何的组织架构设计，汇报线设计，只要让沟通成本变高的，就一定是不划算的。
我们把审批流分为真批和假批。真批是什么意思？这个上级比你懂，比你懂的人帮你批，是有意义的，他知道怎么批，批还是不批。
创始人这种“鬼东西”其实是非常危险的。为什么？一个企业的创始人理论上是无所敬畏的，除了国家法律不能触犯，跟董事会说好的不要去碰，其他谁管你啊？一不小心就没有人管着你。一个企业 200 人，就觉得自己是神一般的存在，这是创始人这个物种，所以企业文化和企业规则千万不要认为是用来管员工的，一定是用来管创始人的，明明白白说好，贴到墙上，就不要去犯。权力是非常害人的东西，创始人是一个有权力的岗位，所以千万要管住自己。我们家的一个方法就是各干各的。
工业上的聪明：第一，总是能明白人家啥意思；第二，总是能让人家明白自己啥意思；第三，遇到一个课题能够相对快速地形成思路去解决；第四，始终能稳在重点上，不机会主义，不跑偏。综上，在一个工业生产的环境下就是一个聪明人。
技术上一个人非常优秀，但在他的工作领域长期被埋没，这种情况通常是一个假命题。一个厂子可能最近在战略上遇冷，但是人家能够从零崛起到这个地位，一定是下过童子功的。如果是一个技术公司，那它的工程师文化和工程师培养上，也一定是下过童子功的。在这个层面，一个人永远起不来，非说是这个企业文化有问题，埋没人才，通常不要相信，不要有侥幸心理，这是一个负面的例子。
其实公众不断在迭代，不断在革新，你要对个标的话，最好对一点 ability 层面的。锋哥（一位算法工程师）告诉我，判断工程师特简单，上大学的时候认真练了童子功，认认真真敲了几年代码，认真琢磨计算机是怎么工作的，人跟计算机是怎么工作的，然后到现在为止，虽然已经 30 多岁，仍然以敲代码为乐趣，尚未出现“敲代码敲下去永远敲不过年轻人”的中年危机，这就是好工程师，熟不熟悉你们家的路子，没关系的。
做一个事的人，攻克一个难题的人，不需要有那么多经验。但是管一堆人的人，我觉得有点年龄、有点阅历是好事。所以你让我弄一个 24 岁刚毕业两年的人去一个分公司管 100 人，我真的不敢。他需要时间去积累对人与人之间互动规律的认知，甚至直觉。但是有一个技术难题放在这儿，一个 24 岁的人给办了，一点都不奇怪。
离开业务场景，离开解决实际问题，离开创造价值，那不是企业，是实验室。企业当然可以供养实验室，但既然是企业，就不要离开工业谈别的。

3 市场和竞争

创业者能创则创，创无可创，就坐下来聊商业。商业对于创业者来说是一个结果，既不是第一追求，也不是底层追求，更不是每天的乐趣。所以创有可创，为什么不创？创无可创，为什么不合？
快和准是衡量人才资源与岗位资源配置效率提升的两个维度。
一个人哪怕再有本事，来到一个新组织，就是弱势群体。你不去有计划地安排，努力让人成为这个组织的一员，实质上就是对他进行孤立。
离开用人权的授权就是耍流氓，离开招聘权的用人权就是耍流氓，不是从一开始就接触，只能三面的招聘权就是耍流氓。

4 公司历程

创业公司的幸福就是，这个月挣的钱比花的钱多一块，这是一个决定性的拐点。
0 到 1 的时候，最怕不知道哪儿对了、哪儿错了，也就是怕噪音。
当你可以给这个行业创造一个数量级的价值，但收的是低一个数量级的价格时，你一定是站着挣钱的。当你给人家创造了一个 10 数量级的价值，却问人要一个 10 数量级的价格时，你一定是趴着挣钱的，蹲都蹲不起来。
消红点模型，就是说任何人的微信本来都很干净，可是某一天累积到一定程度，就都不再去消微信红点了。这个模型告诉我们，当一个求职者的红点多到懒得消的地步，他就不会回你了。所以你一定要控制这个数量。
一个企业要想保持创新、创造，一定要有多个人说话，要有各自发展的机会，一定不要弄成一个人拿着尺子衡量所有人，那就完蛋了。
一个职业人是没有职业收获期这一说的，只要你还在干，就是成长期。职业人始终是年轻的。基于这样一个基本观点，我对 rank （层级）这个东西就没有那么敏感。
企业的 rank 不是通货，企业以解决问题为核心，比解决问题更牛的事发现并定位问题。
企业是靠权力运转的吗？如果靠权力运转，逻辑上我们就认为官大的一定牛，那请问自下而上的决策何以实现？所以创造型的企业尤其应该去 rank 化。拿 rank 给小朋友搭建职业成长路径，可能是又老又大的企业干的事，又新又大的企业都未必这么干。
我觉得人类社会，有良知的人占绝大多数，因此任意一个企业，有良知的人都占绝大多数。如果你摔了飞机还不好好干，你这个企业还有什么向心力？因为一个企业在成长过程中遇到的最大的挫折，乃至于不可逆的挫折，乃至于让它元气大伤的挫折，一定是员工的荣誉感挂掉了。就是我到底是何人，竟然在此地干着此事，挣这点钱？
创业者希望寻求决战，我觉得往往是焦虑的表现。其实是没有这种机会的。
我说你就守住这两条线，上不祸及父母，下不殃及子女，挣这个钱就好了。所以三观其实很简单，都是老百姓草根的东西。
投资吧，其实就是一个胜算的判断方式，赔率的判断方式。如果赔率很高，胜算很低，就不会真的有人投。所以投资人其实是要研究你这个事情的确定性，但创造型公司最大的价值在于它的不确定性，这又是一组悖论。设法把你的不确定性中的确定性找出来，然后按照投资人的模型、结构、算法，翻译成能够让他同意的过程，是财务顾问、是 FA 的价值。当然如果你在投资界有认认真真的几个好朋友，他们也会说我们的语言大概是这样说的，你那套语言是不 work 的。每个创业者都要面对资本市场，也是个学习的过程。
这个组织凝聚了一拔优秀的人，这拔优秀的人能够按照一个大家比较认可的规则一起做事，从而能够有一些发现新问题、定义新问题、解决新问题的能力，简称进化力。这是这个组织唯一有所谓护城河的地方，也就是它的组织能力。
组织中的人相信组织的 leader 吗？他凭什么相信你？是因为他笨，你洗了他的脑吗？不是吧？所以我觉得这是最难建设的力量，但是一旦建起来以后，人对了，事早晚就对了。人不对，事再对，早晚也是去沟里了。所以你说有没有护城河，我也不觉得这是护城河，这算生命力吧。河焉以护城，长城焉能挡住匈奴铁骑，还是得靠人。所以我们能攻则不守，绝不守。

5 个人和早年经历

你说你是个十几年的销售组织管理者，你是一个或许能排到前几名的 CMO （首席营销官），这些讲了半天都是技能。我说我是个 leader，我最大的成就感不来源于我自己怎么样，而一定来源于团队成员怎么样，我整日乐此不彼。
譬如说雇主品牌的建立以准为美，不以大为美，你是谁就是谁，说你有多么了不起反而害你。比如说雇主品牌的传播，以在职和离职员工及其家人朋友的口碑传播为主，离职员工对雇主品牌的传播“一夫当关，万夫莫开”，你发一万篇文章都不如这件事情管用。所以看准网衡量雇主品牌最重要的指标，是离职员工愿意推荐自己的亲友去该企业工作，这一个指标金球制胜。所以什么是雇主品牌？它的本质其实是雇主关系这件事情的外化，从而雇主品牌建设一定是由内而外的，一定是从正心诚意开始的，它不是术，是道。
俗话说男怕入错行，入错行毁一生，是因为入错了又不敢勇敢地跳出，从而失去了自己或许能到达的高度、看世界的宽度，以及认识问题的深度。所谓职业成长，归根到底是人的成长。每一个人都要发展，每一个人都对别人的发展负有一定的责任——当然首先是对自己的发展负有根本的责任。
人要有一技傍身。CEO 在家里面不是一个虚的存在，创业公司的 CEO 一定要扎扎实实带一件工作。我今天自己带着的是销售。当然其他工作人家也尊重我，有时候也跟我来合计合计。
你自诩为一个高手的话，就能在万人中发现那个高手，然后心里就会敬佩他。稍微交交手，互相就能产生一种尊重感。内心把人家当乙方，是一个十分错误的想法。选他以前把他当乙方，好像你还能摆摆架子，大家都已经一起合作了，人家真的是乙方吗？你不知道你多重要的事情在人家手里吗？何其不自信的人，才会整天摆甲方心态来满足自己。我们很自信，不需要摆甲方心态。你越这样尊重别人，人家也越这样尊重你。
综上就是一次营销。四步，你的底子是你的用户存留和口碑传播，没有这个底子，千万不要去拉新，白花钱。有了这个底子，你要找到时机，用足够的钱，买到足够多且足够便宜的量。第三是你物料的记忆度和信息传播的清晰度要够。第四，整个过程中，在单位时间内揪住某位同学的频次要足够，否则就是水过地皮湿。
其实整了半天，底子是好产品，好产品直指人心。你解决人家问题了没有，这是结果，你解决的过程中人家舒不舒服，这是感受，结果加感受构成了 NPS。所以我觉得，做产品，想着苹果就好了，人家都不需要解释，就是桃李不言下自成蹊，腹有诗书气自华。
其中有一个战术性的问题，离职的时候与其说见员工人品，还不如说见公司司品。人家要离职，不管主动被动，公司一定要厚道，一定要细致，除非人家真是踩了你的红线。
我觉得一个创始人兼 CEO 存在感太强的话，这个组织很快就被锁死了。我特别相信 timing 这个东西，该等待时机的等待时机。我很少强力去弄一个什么东西，一定要怎么怎么样。
基于人性的企业管理，最宝贵的是让更多人有探索和实现自由意志的机会，而不是说围着贪嗔痴慢疑搞什么个性化管理，我做不到。人性是懒的，所以发明一个非常懒的懒人工作法，我做不到。
职业规划的本质就是一个人要发展，要活得更大，活得更高，换句话说，要看更大范围的世界，要站在更高的楼上看世界，要看到更本质的世界。人活一辈子，能把这几个事越弄越明白，岂不美哉？
我对所有大学刚毕业的小孩的第一个建议是，你千万找一个你喜欢的事，而且要喜欢的是这个是的 daily （日常），而不是这个事的结果。
两个事情的本质，不管是跟一个老板四年，还是兴趣驱动，都是能稳在一个事情上足够久，从而验证一万小时定律。在一件事情上花一万小时，就可以让一个小孩有一技傍身，至少在一个问题上有点真知灼见。而不是说这儿弄了半年，那儿弄了四个月，说啥都知道，干啥啥不行，这是对人的极大不负责，也是对人的最大浪费。

所以我对小孩的建议很清楚，原点是一万小时定律，为了实现这个定律，要兴趣驱动，兴趣要在 daily，不在结果，然后这个老板、师傅要带你，所以要花足够的时间，找一个你愿意跟他四年的人。如果在本科毕业之后，26 岁，你能实现一万小时定律，你放心，去哪儿都有人抢着要你。
当人们谈大厂的时候其实谈的是三句话。第一是有足够的钱发工资。关于这句话，我想反问，你现在是职业收获期还是职业成长期？在职业成长期，不要太去看大厂的所谓高工资。第二是面子，我在哪儿哪儿工作。那我要问，这个面子对于一个年轻人来说有这么重要吗？你现在要面子还是要里子？第三是培训成长体系，这点我们要给大厂以严重肯定。但是同理，这个人原来是一个阿里 P8，现在在一个创业公司当技术总监，能亲自带你。你到大厂去，有相当于阿里 P8 的人带你吗？所以你预期承认一个培训成长体系，不如承认跟对了师傅对你一辈子的影响。

最后还有一点，其实是最容易被击破的，叫安全感。在大厂工作真的安全吗？什么叫安全？真正的安全感不是你去了一个水波不兴的水域游泳，而是你游泳的技能可以应对各种水域。大厂创新业务线的人噼里啪啦地掉落，这个事罕见吗？有经验的招聘者看大厂员工，一定会看他原来在哪儿。

所以，当我们谈到大厂的时候，是在谈收入，谈面子，谈培训，谈安全感，这些创业公司样样都可以谈，而且可能谈得更好。所以我不觉得年轻人一定要去选所谓大厂。
公文的遣词达意，不能以文害意，文宜简不宜繁，宜用浅显词不宜用典，能直接说就别绕着说，能顺着说就别排着说，这是有训练的。写字写清楚的，是有训练的，除了语文课上训练以外，就是靠工作训练。
给领导做文稿服务，好的文章写完之后，脱了稿能讲，不是背出来的，是因为这个东西很顺，讲道理讲的是顺的道理，说知识说的是浅的知识。与其说是文字训练，不如说是思维训练、逻辑训练。
现在有的年轻管理者，认为他是因权力而实施管理，这是一个很大的误解。你奖励一个人还是处罚一个人，归根到底是因为规则。你是一个规则的看守者和执行者，而不是一个可以随意运用规则去打击谁的人。
老谷歌人真心诚意信奉的是依靠技术的力量去解决简单的复杂问题。所谓简单一定是众人皆知，不需要广播也知道它是无数人的问题；所谓复杂就是用传统方法根本解决不好的问题。然后用技术的力量去解决，这是一种信仰。
人类社会这种高度的城市化、现代化、分工化的发展，本身是一种进步，而所有的进步都会带来问题，对职业的困惑就是其中的一种。这个问题怎么解决？是进步的产物，那就靠进步去解决。靠人类驾驭巨大的算力，去帮助解决。如果没有计算机技术的发展，这个问题就只是一个问题。
我为用户创造价值。铁打的用户，流水的股东。用户永远在，只要你为世界、为用户创造了价值。股东来是为了走，10 块钱来的，1000 块钱走，很开心。人家不走，是走得不划算，又对你有信心，这个钱放在别人那儿还不如放在你这人；人家要走，是人家的自由。
我不觉得一个科技公司要建立 50 年长盛不衰的理想，这可能恰恰是屠龙少年最后长了一身鳞甲的表现。我不喜欢壁垒这种词，我们今天的心态就是一个创业者，己所不欲，勿施于人，弄那么多壁垒干什么？如果一个企业存在的最大价值，是让它的十几万人比中国的十几亿人都活得好，那这种价值是这个世界所不支持的。如果这个世界的运作就是为了支持这种事情的存在，那还是跟埃隆·马斯克去火星吧。

--- title: "详谈：赵鹏" date: "2024-01-06" date-modified: "2024-01-16" image: "cover.jpg" categories: - Management - Interview --- ```{r} #| include: false 1 + 1 ``` ::: {.callout-note title='Progress'} `r stfun::progress(276, 276)`  ::: ::: {.callout-tip title="Learning Source"} - <https://book.douban.com/subject/35523118/> ::: # 总序 {-} - <p>采访、记录和研究的目的是对抗遗忘，让后来的人可以真正做到站在前人的肩膀上前行，而不至于陷入不断重蹈覆辙或者不断重新发明轮子的怪圈中。</p> # 创业和产品 - 当时所有团购网站全遇到了这个问题：一爆全都有，不爆全没有，留不下流量。用户只对价格敏感，对平台没有忠诚度，所以是典型的“剩”者为王。 - 进攻难，体体面面地撤退更难。什么叫体面？以后作为一个自然人要见人，作为一个做事的人要做事，两项都顾住了，就叫体面。咱们撤退的时候要像个正规军的样子。 - 如果让我抽象地说什么是正事，大概就是，与越多的人有关的、越重要的事，就是正事。 - 帮别人花钱的事没有帮别人赚钱的事重要。 - 其实信任感的关键叫闭环，说好的就是说好的，正心诚意，知道的就是知道，不知道的就是不知道，聊正事不能临时想答案，说好的答案就一定要给人家闭环，要 deliver （践行）。 - 创始人重要不重要？很重要。但到底有多重要？我看也没多重要。要弄明白你吃谁的饭，你把牛人组织在一起，且让人家心情愉快，有成长感，有成就感，有归属感，这些是你厉害的地方。创始人充其量就是一个部落的酋长，你打仗有战士厉害吗？采摘有大姐厉害吗？跳个大神你也跳不过祭司。需要有你这么一个酋长，但是可不能妄自尊大。最不妄自尊大的方法就是把利益分了，所以我们是勇敢地分。 - 你其实不知道你一定能行，创业的本质就是瞎子摸象，千万别还没出发呢，就弄了个顶层设计，第三年就已经把 model （模式）说清楚了。 - 我们看三类现象，第一，在朋友圈发招聘信息的人，请问是经理人多，还是创业公司老板多，还是职业招聘者多？肯定是老板多。第二，在饭局上说，哎呀，你们给我推荐个人啊，最近可愁了。请问这种人是创业者多，还是职业招聘者多？肯定是创业者多吧。第三，从我们平台上来看，正月初一在那里聊牛人的，也是老板多得多。所以这就是生活，生活中本来就是直聘的，就是小公司的大老板、大公司的 line manager （部门经理、业务主管）自己来找人的。 - 任何企业，今天不管多有品牌，多给得起 offer （出价），都千万不要把自己当甲方，只要你想追的是那个前 20% 的人，你就绝不是甲方。 - 非常多的创新其实是利用现代意义上的技术和产品，给了一个可以还原的、简单而优美的东西的场景。 - 创业要珍爱生命，远离模式，远离顶层设计，远离确定性，远离用确定性的方法去考核事情。 - 要按牌理出牌，敬畏无常，拥抱不可知。创业按牌理出牌是有的，比方说钱永远是不够的，融资是不能停的，除了热爱用户以外，其他都是瞎扯，你吃谁的饭你就敬着谁，你不知道吃谁的饭，或者知道了还不敬着，那就是早死晚死的问题，这都算是按牌理出牌。 - 我们伺候的是用户，不是某一个“帝国”，不是某座城墙范围内的疆土。用户是不会被任何人锁在他的城墙里的。 - 负向方法论的意思是说，败了就败了呗。我们家常自问一个问题，这一组创新如果败了，试问咱公司还在不在？这一组创新败了，试问你的锐气还在不在？这一组创新败了，试问团队的荣誉感还在不在？综上都在，你就干。有一个不在了，你就想想再干。 - 我们不弄一堆“官”，“官”在企业里面是非常害人的，企业一定不是靠权力去驱动的。 # 人和资本 - 企业最大的成本是沟通成本，企业任何的组织架构设计，汇报线设计，只要让沟通成本变高的，就一定是不划算的。 - 我们把审批流分为真批和假批。真批是什么意思？这个上级比你懂，比你懂的人帮你批，是有意义的，他知道怎么批，批还是不批。 - 创始人这种“鬼东西”其实是非常危险的。为什么？一个企业的创始人理论上是无所敬畏的，除了国家法律不能触犯，跟董事会说好的不要去碰，其他谁管你啊？一不小心就没有人管着你。一个企业 200 人，就觉得自己是神一般的存在，这是创始人这个物种，所以企业文化和企业规则千万不要认为是用来管员工的，一定是用来管创始人的，明明白白说好，贴到墙上，就不要去犯。权力是非常害人的东西，创始人是一个有权力的岗位，所以千万要管住自己。我们家的一个方法就是各干各的。 - 工业上的聪明：第一，总是能明白人家啥意思；第二，总是能让人家明白自己啥意思；第三，遇到一个课题能够相对快速地形成思路去解决；第四，始终能稳在重点上，不机会主义，不跑偏。综上，在一个工业生产的环境下就是一个聪明人。 - 技术上一个人非常优秀，但在他的工作领域长期被埋没，这种情况通常是一个假命题。一个厂子可能最近在战略上遇冷，但是人家能够从零崛起到这个地位，一定是下过童子功的。如果是一个技术公司，那它的工程师文化和工程师培养上，也一定是下过童子功的。在这个层面，一个人永远起不来，非说是这个企业文化有问题，埋没人才，通常不要相信，不要有侥幸心理，这是一个负面的例子。 - 其实公众不断在迭代，不断在革新，你要对个标的话，最好对一点 ability 层面的。锋哥（一位算法工程师）告诉我，判断工程师特简单，上大学的时候认真练了童子功，认认真真敲了几年代码，认真琢磨计算机是怎么工作的，人跟计算机是怎么工作的，然后到现在为止，虽然已经 30 多岁，仍然以敲代码为乐趣，尚未出现“敲代码敲下去永远敲不过年轻人”的中年危机，这就是好工程师，熟不熟悉你们家的路子，没关系的。 - 做一个事的人，攻克一个难题的人，不需要有那么多经验。但是管一堆人的人，我觉得有点年龄、有点阅历是好事。所以你让我弄一个 24 岁刚毕业两年的人去一个分公司管 100 人，我真的不敢。他需要时间去积累对人与人之间互动规律的认知，甚至直觉。但是有一个技术难题放在这儿，一个 24 岁的人给办了，一点都不奇怪。 - 离开业务场景，离开解决实际问题，离开创造价值，那不是企业，是实验室。企业当然可以供养实验室，但既然是企业，就不要离开工业谈别的。 # 市场和竞争 - 创业者能创则创，创无可创，就坐下来聊商业。商业对于创业者来说是一个结果，既不是第一追求，也不是底层追求，更不是每天的乐趣。所以创有可创，为什么不创？创无可创，为什么不合？ - 快和准是衡量人才资源与岗位资源配置效率提升的两个维度。 - 一个人哪怕再有本事，来到一个新组织，就是弱势群体。你不去有计划地安排，努力让人成为这个组织的一员，实质上就是对他进行孤立。 - 离开用人权的授权就是耍流氓，离开招聘权的用人权就是耍流氓，不是从一开始就接触，只能三面的招聘权就是耍流氓。 # 公司历程 - 创业公司的幸福就是，这个月挣的钱比花的钱多一块，这是一个决定性的拐点。 - 0 到 1 的时候，最怕不知道哪儿对了、哪儿错了，也就是怕噪音。 - 当你可以给这个行业创造一个数量级的价值，但收的是低一个数量级的价格时，你一定是站着挣钱的。当你给人家创造了一个 10 数量级的价值，却问人要一个 10 数量级的价格时，你一定是趴着挣钱的，蹲都蹲不起来。 - 消红点模型，就是说任何人的微信本来都很干净，可是某一天累积到一定程度，就都不再去消微信红点了。这个模型告诉我们，当一个求职者的红点多到懒得消的地步，他就不会回你了。所以你一定要控制这个数量。 - 一个企业要想保持创新、创造，一定要有多个人说话，要有各自发展的机会，一定不要弄成一个人拿着尺子衡量所有人，那就完蛋了。 - 一个职业人是没有职业收获期这一说的，只要你还在干，就是成长期。职业人始终是年轻的。基于这样一个基本观点，我对 rank （层级）这个东西就没有那么敏感。 - 企业的 rank 不是通货，企业以解决问题为核心，比解决问题更牛的事发现并定位问题。 - 企业是靠权力运转的吗？如果靠权力运转，逻辑上我们就认为官大的一定牛，那请问自下而上的决策何以实现？所以创造型的企业尤其应该去 rank 化。拿 rank 给小朋友搭建职业成长路径，可能是又老又大的企业干的事，又新又大的企业都未必这么干。 - 我觉得人类社会，有良知的人占绝大多数，因此任意一个企业，有良知的人都占绝大多数。如果你摔了飞机还不好好干，你这个企业还有什么向心力？因为一个企业在成长过程中遇到的最大的挫折，乃至于不可逆的挫折，乃至于让它元气大伤的挫折，一定是员工的荣誉感挂掉了。就是我到底是何人，竟然在此地干着此事，挣这点钱？ - 创业者希望寻求决战，我觉得往往是焦虑的表现。其实是没有这种机会的。 - 我说你就守住这两条线，上不祸及父母，下不殃及子女，挣这个钱就好了。所以三观其实很简单，都是老百姓草根的东西。 - 投资吧，其实就是一个胜算的判断方式，赔率的判断方式。如果赔率很高，胜算很低，就不会真的有人投。所以投资人其实是要研究你这个事情的确定性，但创造型公司最大的价值在于它的不确定性，这又是一组悖论。设法把你的不确定性中的确定性找出来，然后按照投资人的模型、结构、算法，翻译成能够让他同意的过程，是财务顾问、是 FA 的价值。当然如果你在投资界有认认真真的几个好朋友，他们也会说我们的语言大概是这样说的，你那套语言是不 work 的。每个创业者都要面对资本市场，也是个学习的过程。 - 这个组织凝聚了一拔优秀的人，这拔优秀的人能够按照一个大家比较认可的规则一起做事，从而能够有一些发现新问题、定义新问题、解决新问题的能力，简称进化力。这是这个组织唯一有所谓护城河的地方，也就是它的组织能力。 - 组织中的人相信组织的 leader 吗？他凭什么相信你？是因为他笨，你洗了他的脑吗？不是吧？所以我觉得这是最难建设的力量，但是一旦建起来以后，人对了，事早晚就对了。人不对，事再对，早晚也是去沟里了。所以你说有没有护城河，我也不觉得这是护城河，这算生命力吧。河焉以护城，长城焉能挡住匈奴铁骑，还是得靠人。所以我们能攻则不守，绝不守。 # 个人和早年经历 - 你说你是个十几年的销售组织管理者，你是一个或许能排到前几名的 CMO （首席营销官），这些讲了半天都是技能。我说我是个 leader，我最大的成就感不来源于我自己怎么样，而一定来源于团队成员怎么样，我整日乐此不彼。 - 譬如说雇主品牌的建立以准为美，不以大为美，你是谁就是谁，说你有多么了不起反而害你。比如说雇主品牌的传播，以在职和离职员工及其家人朋友的口碑传播为主，离职员工对雇主品牌的传播“一夫当关，万夫莫开”，你发一万篇文章都不如这件事情管用。所以看准网衡量雇主品牌最重要的指标，是离职员工愿意推荐自己的亲友去该企业工作，这一个指标金球制胜。所以什么是雇主品牌？它的本质其实是雇主关系这件事情的外化，从而雇主品牌建设一定是由内而外的，一定是从正心诚意开始的，它不是术，是道。 - 俗话说男怕入错行，入错行毁一生，是因为入错了又不敢勇敢地跳出，从而失去了自己或许能到达的高度、看世界的宽度，以及认识问题的深度。所谓职业成长，归根到底是人的成长。每一个人都要发展，每一个人都对别人的发展负有一定的责任——当然首先是对自己的发展负有根本的责任。 - 人要有一技傍身。CEO 在家里面不是一个虚的存在，创业公司的 CEO 一定要扎扎实实带一件工作。我今天自己带着的是销售。当然其他工作人家也尊重我，有时候也跟我来合计合计。 - 你自诩为一个高手的话，就能在万人中发现那个高手，然后心里就会敬佩他。稍微交交手，互相就能产生一种尊重感。内心把人家当乙方，是一个十分错误的想法。选他以前把他当乙方，好像你还能摆摆架子，大家都已经一起合作了，人家真的是乙方吗？你不知道你多重要的事情在人家手里吗？何其不自信的人，才会整天摆甲方心态来满足自己。我们很自信，不需要摆甲方心态。你越这样尊重别人，人家也越这样尊重你。 - 综上就是一次营销。四步，你的底子是你的用户存留和口碑传播，没有这个底子，千万不要去拉新，白花钱。有了这个底子，你要找到时机，用足够的钱，买到足够多且足够便宜的量。第三是你物料的记忆度和信息传播的清晰度要够。第四，整个过程中，在单位时间内揪住某位同学的频次要足够，否则就是水过地皮湿。 - 其实整了半天，底子是好产品，好产品直指人心。你解决人家问题了没有，这是结果，你解决的过程中人家舒不舒服，这是感受，结果加感受构成了 NPS。所以我觉得，做产品，想着苹果就好了，人家都不需要解释，就是桃李不言下自成蹊，腹有诗书气自华。 - 其中有一个战术性的问题，离职的时候与其说见员工人品，还不如说见公司司品。人家要离职，不管主动被动，公司一定要厚道，一定要细致，除非人家真是踩了你的红线。 - 我觉得一个创始人兼 CEO 存在感太强的话，这个组织很快就被锁死了。我特别相信 timing 这个东西，该等待时机的等待时机。我很少强力去弄一个什么东西，一定要怎么怎么样。 - 基于人性的企业管理，最宝贵的是让更多人有探索和实现自由意志的机会，而不是说围着贪嗔痴慢疑搞什么个性化管理，我做不到。人性是懒的，所以发明一个非常懒的懒人工作法，我做不到。 - 职业规划的本质就是一个人要发展，要活得更大，活得更高，换句话说，要看更大范围的世界，要站在更高的楼上看世界，要看到更本质的世界。人活一辈子，能把这几个事越弄越明白，岂不美哉？ - 我对所有大学刚毕业的小孩的第一个建议是，你千万找一个你喜欢的事，而且要喜欢的是这个是的 daily （日常），而不是这个事的结果。 - 两个事情的本质，不管是跟一个老板四年，还是兴趣驱动，都是能稳在一个事情上足够久，从而验证一万小时定律。在一件事情上花一万小时，就可以让一个小孩有一技傍身，至少在一个问题上有点真知灼见。而不是说这儿弄了半年，那儿弄了四个月，说啥都知道，干啥啥不行，这是对人的极大不负责，也是对人的最大浪费。所以我对小孩的建议很清楚，原点是一万小时定律，为了实现这个定律，要兴趣驱动，兴趣要在 daily，不在结果，然后这个老板、师傅要带你，所以要花足够的时间，找一个你愿意跟他四年的人。如果在本科毕业之后，26 岁，你能实现一万小时定律，你放心，去哪儿都有人抢着要你。 - 当人们谈大厂的时候其实谈的是三句话。第一是有足够的钱发工资。关于这句话，我想反问，你现在是职业收获期还是职业成长期？在职业成长期，不要太去看大厂的所谓高工资。第二是面子，我在哪儿哪儿工作。那我要问，这个面子对于一个年轻人来说有这么重要吗？你现在要面子还是要里子？第三是培训成长体系，这点我们要给大厂以严重肯定。但是同理，这个人原来是一个阿里 P8，现在在一个创业公司当技术总监，能亲自带你。你到大厂去，有相当于阿里 P8 的人带你吗？所以你预期承认一个培训成长体系，不如承认跟对了师傅对你一辈子的影响。最后还有一点，其实是最容易被击破的，叫安全感。在大厂工作真的安全吗？什么叫安全？真正的安全感不是你去了一个水波不兴的水域游泳，而是你游泳的技能可以应对各种水域。大厂创新业务线的人噼里啪啦地掉落，这个事罕见吗？有经验的招聘者看大厂员工，一定会看他原来在哪儿。所以，当我们谈到大厂的时候，是在谈收入，谈面子，谈培训，谈安全感，这些创业公司样样都可以谈，而且可能谈得更好。所以我不觉得年轻人一定要去选所谓大厂。 - 公文的遣词达意，不能以文害意，文宜简不宜繁，宜用浅显词不宜用典，能直接说就别绕着说，能顺着说就别排着说，这是有训练的。写字写清楚的，是有训练的，除了语文课上训练以外，就是靠工作训练。 - 给领导做文稿服务，好的文章写完之后，脱了稿能讲，不是背出来的，是因为这个东西很顺，讲道理讲的是顺的道理，说知识说的是浅的知识。与其说是文字训练，不如说是思维训练、逻辑训练。 - 现在有的年轻管理者，认为他是因权力而实施管理，这是一个很大的误解。你奖励一个人还是处罚一个人，归根到底是因为规则。你是一个规则的看守者和执行者，而不是一个可以随意运用规则去打击谁的人。 - 老谷歌人真心诚意信奉的是依靠技术的力量去解决简单的复杂问题。所谓简单一定是众人皆知，不需要广播也知道它是无数人的问题；所谓复杂就是用传统方法根本解决不好的问题。然后用技术的力量去解决，这是一种信仰。 - 人类社会这种高度的城市化、现代化、分工化的发展，本身是一种进步，而所有的进步都会带来问题，对职业的困惑就是其中的一种。这个问题怎么解决？是进步的产物，那就靠进步去解决。靠人类驾驭巨大的算力，去帮助解决。如果没有计算机技术的发展，这个问题就只是一个问题。 - 我为用户创造价值。铁打的用户，流水的股东。用户永远在，只要你为世界、为用户创造了价值。股东来是为了走，10 块钱来的，1000 块钱走，很开心。人家不走，是走得不划算，又对你有信心，这个钱放在别人那儿还不如放在你这人；人家要走，是人家的自由。 - 我不觉得一个科技公司要建立 50 年长盛不衰的理想，这可能恰恰是屠龙少年最后长了一身鳞甲的表现。我不喜欢壁垒这种词，我们今天的心态就是一个创业者，己所不欲，勿施于人，弄那么多壁垒干什么？如果一个企业存在的最大价值，是让它的十几万人比中国的十几亿人都活得好，那这种价值是这个世界所不支持的。如果这个世界的运作就是为了支持这种事情的存在，那还是跟埃隆·马斯克去火星吧。