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译者序
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软件的“不确定性”和“隐性质量”两个特征，从根本上决定了软件开发永远都是一项需要很多思考的活动。（或许直到有一天，机器人变得和人类具有同等的智力。）因此，软件开发从业者是典型的知识工作者，从事的是智力活动。思考就需要大量信息。然而不幸的是，这么多年来，还有很多“工业思维”的人在努力“愚化”开发者，认为开发者需要理解的东西越少越好，以至于开发者独见一叶，无法思考，也看不清自己工作的成效，自然也不对其负责。
彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》一书被很多人奉为经典。他在这本书中提到：“我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作成效……谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而，思考正是他的本分，他在思考，也就是在工作……”
我们真正的目的是要为组织和客户持续交付出高价值高质量的产品，并且比竞争对手更快速地适应不断变化的环境，从而将IT变成企业的一种竞争性优势。沿袭传统管理思维不可能实现这个目的。
前言
公司是生是死，取决于其发现新的业务并持续为客户创造价值的能力，这是亘古不变的道理。
启航
一个公司的目的不同于它的愿景声明（组织渴望成为什么样子）和使命（组织所从事的业务）。战略要素咨询公司的管理总监格雷姆·肯尼将组织的目的描述为它能为其他人做什么，“管理者和员工必须设身处地为消费者着想”。
创建、调整和传达公司的目的是企业经营者的职责。他们的其他职责还包括创建一个帮助公司达成其目的的战略，以及发展一种保障其战略取得成功所必要的文化。环境在改变，战略和文化也要进行相应的演进。领导者有责任引领这一变革的方向，确保战略与文化能够相互支持以达成公司目的。如果领导者工作做得好，组织就能够适应、发现并满足不断变化的客户需要，同时有足够的适应力应对意外情况。这是企业良好治理的精髓所在。
1 导论
数十年的研究表明，对于那些需要创造力和反复试错的任务，期望的成效无法通过简单地遵循一套规则来实现，这时内在激励会产生最好的成效。事实上，在非例行性的工作中，像奖金和在绩效评估中给员工评级这类外部激励手段反倒会降低绩效。里克·马德里曾经在弗里蒙特工厂工作，后来也供职于NUMMI。提到丰田生产系统，他说：“它让我的生活告别了沮丧和烦闷，就像我儿子说的，它改变了我的态度。它让一切都变好了。”让员工为工作感到自豪，而不是用胡萝卜加大棒的方式激励员工，这是高绩效企业文化中最核心的要素。
缺乏危机感是通用汽车在采用丰田生产系统时遇到的阻力——而且这可能是大多数组织变革的最大障碍。
1.1 精益企业首先是由人构成的系统
弄清精益企业的关键在于要认识到它首先是一个关于“人”的系统。人们往往把关注点放到精益和敏捷团队所采用的特定实践和工具上，比如看板、站立会议、结对编程等等。然而，人们在采纳这些方法时往往都将其作为某种仪式或“最佳实践”，却没有充分认识到其本质——它们只是在特定情境内为了追求特定目标而采取的有效对策。
创建一个精益企业的关键在于，要让那些实际开展工作的员工能够按照与更广泛组织的战略方向一致的方式来解决客户的问题。要做到这一点，就需要员工能够自己做出局部性的决策，并且这个决策在组织战略层面上是合理的——无疑，这高度依赖于信息的流动，包括反馈环。
工作满意度是组织绩效最重要的预测指标，这也印证了内在激励的重要性。
1.2 使命式指挥：替代命令与控制
至关重要的是，命令总含有一段说明其意图的文字，以传达该命令的目的。这样，在碰到突现的机会或遭遇阻碍无法严格执行原有命令时，下级就可以做出明智的判断。
归根结底，摩擦源于人——事实上，所有组织都是由具有独立意志和掌握有限信息的人构成的。因此，摩擦无法克服。
1.3 遵循使命原则，在大范围内形成一致目标
在复杂适应系统中，领导者和管理者面对的最重要问题是：鉴于组织中的成员永远无法获得充足的信息和上下文来了解他们的决定可能带来的全部后果，并且各种状况经常会打破原有计划，那么如何才能让组织成员做出正确的决定——以对组织最有利的方式行动？
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根据使命原则，建立目标一致性并不是通过制定如何实现目标的详细计划，而是通过说明使命的意图，并传达我们之所以肩负这一使命的原因。
使命原则的关键在于建立一致性和实现自主性。这需要设定明确的高阶目标状态，并附上各方认可的时间表——条件的不确定性越高，该时间表就越宽泛——然后具体如何达成目标状态的细节就由各团队自行决定。这种方法可以用于组织的不同层级，每一层级缩小一些范围，同时提供更多的上下文细节。
很关键的一点是，这些基于使命的过程必须取代“命令与控制”过程，两者不能共存。这要求员工在行为方式上有所不同，而且要学习新的技能。同时也需要组织在文化上做出改变.
使命式指挥所信奉的“领导力”观念必须坚定地把“人”放在核心位置。其主要依赖的因素从来不会出现在组织的财务报表上：人们是否愿意承担责任，上级领导是否愿意支持下属的决定，对善意的错误的容忍程度。这种文化建立在一种可预测的和支持性的内部环境之上，目的在于应对不可预测的和不利的外部环境。它的本质是通过一个构建在信任基础上的网络，跨越组织各个层级把人们绑定到一起，同甘共苦。要实现并维持这样的文化需要持续不断的努力。
1.4 人就是你的竞争优势
很多在企业里工作的人都相信，他们的企业和谷歌、亚马逊或Netflix这些被树立为有效运用技术的典范的科技巨头之间存在着某种本质差异。我们常听到“那一套在我们这里行不通”。这也许没错，但是人们在识别妨碍他们改进的障碍物时经常会找错地方。怀疑论者经常把规模、法规、可感知的复杂性、遗留技术，或者其所经营的业务领域内其他的一些特征视为改进的障碍。本章的目的就是要说明，上述所有这些障碍其实是我们的挑战，而组织改进最严重的阻碍是来自于组织文化、领导力和组织战略。
2 管理企业动态的投资组合
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杰弗里·摩尔总结并推广了罗杰斯的观点，他提出了“鸿沟”的概念——一个逻辑上的分水岭，区分了早期采纳者和早期大多数。这个鸿沟的想法是源自摩尔自己的观察：很多创新一旦不再被有远见者视为竞争优势的来源，也还没有在早期大多数眼中成为一项安全的赌注或已证明的实践，就将陷入很大的困境。
Figure 2.1: 技术采纳的生命周期，取自杰弗里·摩尔的著作《公司进化论》，2006年 探索新的机会和拓展已有的机会，是有着本质不同的两种策略，需要不同的组织结构、能力、流程和思维模式。下面这个观点怎么强调都不过分：在拓展领域很有效的管理实践，如果用来探索新机会一定会导致失败——反之亦然。
2.1 探索新的想法
精益创业方法论不仅仅适用于创业领域，同样也适用于企业环境，只要我们牢牢记住它的目的：发现潜在的颠覆性新商业模式并投入生产，同时快速抛弃那些无法成功的商业模式。
2.2 拓展已验证的商业模式
在企业里开展工作，项目构成了传统管理范式的基础。一个项目通常要从编写商业理据开始，以此来争取到预算，进而产生大量的预先计划、设计和分析。接下来不同部门要协调工作来执行计划。项目是否成功是根据它能否在预算的时间和成本内完成当初计划的工作。然而可悲的是，一个项目以这个标准判断是否“成功”，和它是否真正在为客户、为组织带来价值比起来显得微不足道，两者没有任何因果关系。